Le démarrage de ce projet d’entreprise semblait mûrement réfléchi. Le dirigeant avait mis quelques mois avant de se décider à faire venir un coach. Et ce dernier était là, dans le bureau du patron pour comprendre sa demande, son objectif et ses enjeux.
A l’écouter, le sujet semblait « classique » au coach : grossir de 4 à 450 personnes en 10 ans nécessitait aujourd’hui de revoir la manière de gouverner, de faire adhérer l’ensemble du personnel à un nouveau fonctionnement respectueux de l’ADN du groupe. Un ADN synthétisé dans les mots « Humain », « Respect », « Professionnalisme ».
De leur discussion, émergea une proposition de parcours : constituer un Comité de Pilotage pour le projet, mobiliser les Pilotes pour animer des groupes d’Ambassadeurs de la démarche, missionner les 150 Ambassadeurs pour déployer un flux ascendant et descendant d’informations, de réflexions, de partages… de construction collaborative impliquant tout le reste du personnel.
Remplis de motivation et la conviction chevillée au corps, le boss et le coach planifièrent le séminaire de « kick-off ». Puis le coach interviewa les 15 futurs Pilotes et anima le séminaire. Engouement mitigé des Pilotes. Normal au début : observation, doute, incertitude, charge de travail, compétence. Tout se bouscule.
Les semaines passent, les rendez-vous sont reportés, les actions sont retardées, il y a d’autres urgences, le rythme est cassé …
Les mois passent. Les contacts se raréfient. Le projet semble oublié.
Un an, deux ans. Puis, le dirigeant accepte l’énième proposition de rendez-vous du coach tenace. Ils relisent les événements avec quelques Pilotes et débriefent. Les Pilotes expriment leur surcharge de travail. Le patron rétorque la gestion des priorités. Et avec une lucidité qui le transporte, il énonce au fur et à mesure où il les comprend (ou l’inverse) : la situation, les fausses évidences, les erreurs internes, les points de blocage, et le cercle infernal du confort de l’inconfort, de l’homéostasie sans issue.
Une nouvelle étape du projet s’impose : afin d’atteindre l’objectif initial de transformation culturelle de l’ensemble de l’entreprise, il convient de « balayer l’escalier par le haut ». Le top-management doit d’abord savoir s’organiser pour éviter d’être submergé par le quotidien. La démarche va donc s’adapter pour rencontrer cet objectif intermédiaire indispensable, qui donnera accès à un projet de plus grande envergure.
Comme on dit en Afrique : « si l’éléphant est trop gros à manger, coupe le en tranches ».