Les Assises Régionales Normandes des Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens se sont déroulées les 21 et 22 mars dernier dans le superbe lieu de l’abbaye de Saint Sauveur le Vicomte (50). Ce fut l’occasion de riches et nombreux échanges avec des intervenants de grande qualité et lors d’ateliers entre pairs.
Dans l’atelier « Talents et contribution à la réussite collective », des expériences aux conclusions très différentes ont été partagées, alors qu’elles avaient le même point de départ : celui qui consiste à définir le manager – et a fortiori le dirigeant – comme celui dont la mission est de faire grandir ses collaborateurs.
Ainsi, tous les participants convenaient que le manager doit s’appliquer à bien connaître chaque collaborateur, pour déceler ses compétences présentes, identifier celles qui pourraient être développées, percevoir ses traits de personnalité en adéquation avec le poste, discerner sa capacité à faire évoluer ses comportements moins adaptés, …
Sur la déclinaison concrète, en revanche, d’aucuns s’accordaient à dire que le manager doit faire preuve de bienveillance envers le collaborateur qui ne souhaite pas mettre certains de ses talents au service de l’entreprise. L’un relata qu’il avait appris qu’un de ses employés occupait, dans la sphère privée, un mandat associatif d’encadrement d’une équipe. Il le sollicita donc pour prendre des fonctions plus larges au sein de sa société – puisqu’il en avait manifestement les compétences. Le subordonné refusa la proposition au motif qu’il ne désirait pas exercer de telles fonctions dans le domaine professionnel. Sa volonté fut respectée et le patron chercha une autre solution.
Cependant, d’autres exprimèrent une limite à cette disposition : l’absence de choix. Ceci fut illustré par le récit d’un opérateur sur machine, tenu pour l’un des meilleurs pour ses compétences et son état d’esprit. Celui-ci fut pressenti pour conduire une nouvelle machine complètement différente de celles qu’il maîtrisait. Ayant exprimé ses réticences à sortir de son expertise incontestée, il finit par accepter les arguments de la direction. Mais lorsque le jour arriva, il ne se rendit pas à la formation, prostré chez lui en crise d’angoisse. Le directeur n’avait pas d’alternative et reçut l’ouvrier en entretien pour entendre sa détresse. Il comprit que ce dernier se sentait risquer gros : son confort d’expertise, la reconnaissance de tous, sa place de leader, et peut-être son emploi. Pour ôter la pression toxique subie par l’employé, le boss lui offrit « 3 P »[1] :
- tout d’abord la Permission de prendre le temps de bien se former et de commencer à produire avec des objectifs gradués
- et simultanément la Protection de ne pas être sanctionné pour des erreurs de débutant ni des contre-performances, et même d’accepter de revenir à sa place en cas d’échec
- afin de se sentir en Puissance pour acquérir peu à peu les compétences et l’efficacité
Rassuré, le conducteur de machine alla à la formation, puis mit en œuvre son apprentissage, démarra les productions et monta en compétence avec le soutien de sa hiérarchie. Un an après, il était fier d’avoir surmonté ses doutes et permis à l’usine d’ouvrir sur de nouveaux marchés.
Concernant les talents et la contribution à la réussite collective, il ne s’agit donc pas de mettre un collaborateur en difficulté. Mais, sans forcément renoncer à l’intérêt particulier de tel ou tel, il faut d’abord regarder l’intérêt supérieur[2] de l’entreprise et orienter les décisions à sa lumière, tout en accompagnant, par le dialogue et le soutien.
[1] Les 3P sont développées par Patricia Crossman dans l’approche de l’analyse transactionnelle.
[2] L’intérêt supérieur de l’entreprise est aligné avec la finalité de l’entreprise, que l’on peut souvent définir comme « satisfaire le client tout en assurant la pérennité ». Il n’est pas l’intérêt général, sorte de consensus des intérêts particuliers.